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苏宁买买买之后,张近东要干什么?
【更新时间:2019年09月02日】 【点击次数:74次】 【字体: 】 【打印】 【关闭

如果说2017、2018年的零售业是阿里年、腾讯年,那么2019年的零售业主角,是苏宁

年初,苏宁买入万达百货旗下37家门店;6月,苏宁又以48亿元“意外”抢到了此前和阿里、腾讯都传过“绯闻”的家乐福中国80%的股份;2个月后的8月5日,苏宁小店全资控股利亚华南广州全部门店,将其特许经营的60多家OK便利店收入囊中。在阿里、腾讯不约而同地中止线下零售圈地的休整期,苏宁则亮出其蓄势已久的并购力。

苏宁逆势并购的逻辑是什么?能否盘活这些传统零售资产?而在这场于2016年启幕且依然刀光剑影的未来零售争夺赛中,苏宁将占据怎样的位置?

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苏宁一直静候机会的出现。

一开始是阿里声势浩荡的长驱直入,三年内投入超过700亿元,先后私有化银泰百货,成为高鑫零售、三江购物、居然之家等线下零售商的“二股东”,还不算它对“网红店”盒马鲜生的重金打造;后来变成了巨头相争,“后来者”腾讯出手凌厉而迅捷,短短两个多月就吸引了永辉超市步步高海澜之家、华润等传统零售商的靠拢结盟,如果算上“盟友”永辉入股的红旗连锁、中百,京东入股的沃尔玛,这个迅速集结起来的阵营看起来更为强大。

事实上中国的规模零售企业,几乎都被线上几大流量运营商拜访过。如果说你没被这些企业拜访过,说明你的规模还不够大,还没引起他的兴趣。” 步步高集团董事长王填就曾表示。巨头间愈演愈烈的争夺战,带来的是线下零售价格的水涨船高,每一次并购事件,甚至并购传闻,都迅速引发了零售板块的集体涨停。

市场,已然成为传统零售待价而沽的卖方市场。

苏宁徘徊在两强争夺之外,除了4月份收购了迪亚中国,苏宁在2018年没有再出手,或者说没有急于再出手。历经数次经济周期、闯过多重发展难关,带领苏宁从传统零售一路进化到智慧零售的张近东一直有着很坚定的信念——剩者为王,耐心和定力才能让企业赢到最后。

在阿里和腾讯圈地“休战”的2019年,机会来了。

此时,亏损多年的万达百货几轮整顿、大规模关店清理后,似乎有了盈利的苗头,留下的37家门店覆盖了一线到四线城市的中心区域,但遭逢多事之秋的万达已无心恋战百货业,急欲出手,苏宁趁势收入囊中,网传价位极为合适。

2019年7月2日,全国首家更名为“苏宁易购PLAZA建邺店”的万达百货。

收购家乐福中国,也是一笔划算的买卖。

要知道,当年为了与沃尔玛“攀上交情”,京东用近百亿接手了“烫手山芋”1号店;即便是被分析师认可“价格对阿里有利”的高鑫收购案,PS(市销率估值)也有0.5倍;而以家乐福中国2018年299.58亿元的营收来折算的话,苏宁以0.2倍的PS就获得了一份零售资产大礼包:“拥有210家大型综合超市、24家便利店、6大仓储配送中心,覆盖22个省份及51个大中型城市”。在当前国内前十大商超(除物美之外)已经陆续“站队”的局势下,家乐福中国是目前最有吸引力的收购标的。

在此之前,家乐福中国一直是追求者众,却难以收入囊中的一处“高地”——据《财经》报道,阿里曾与家乐福中国进行谈判,方案不是投资入股,而是整体出售,但因为家乐福中国开价较高,大润发相对便宜,且收购条款简单,因此阿里最终选择了后者;而后家乐福中国宣布与腾讯、永辉签订初步股权投资意向书,但投资金额和持股比例迟迟没有公布——由此也可见双方、三方在此轮收购中角力之艰难复杂,甚至最终导致交易的流产。

从这个意义上来说,苏宁等到的是线下商超资源最后的机会,也是最好的机会。就像中信证券研报所说的,苏宁以较低估值收购家乐福中国80%股权,收购完成后将跻身超市行业前五,品类、场景、流量布局进一步强化,生态进一步完善。

苏宁的收购不是盲目的,是基于战略需求,如果需要这个东西,一旦机会出现,就不需要再去想那么多。”谈到今年的密集收购时,苏宁控股集团董事长张近东表示。

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迅速抢占零售资源的苏宁,并非盲目抄底,无的放矢。

一直以来,苏宁都更注重内生性的规模增长,即便是在连锁发展竞争最激烈的时候,竞对通过收购迅速扩张门店时,苏宁依旧选择依靠一己之力开店,稳扎稳打,逐渐发展成为国内最大的商业连锁企业。

收购一定是有隐形成本的,苏宁不会通过并购去做同质化的事情,”张近东说,“苏宁所有并购要么是渠道和场景,要么就是商品供应链,苏宁的布局战略不是简单的垂直象限的,是一个体系,是一个生态。”

与借势互联网技术起家的线上零售商相比,苏宁是最具有零售基因的,当1999年苏宁坚定地从批发转型零售卖场的时候,阿里巴巴刚刚成立,四年后才诞生了面向零售客户的淘宝;腾讯更不必说,尽管把控流量阀门,但零售基因的缺失让腾讯的智慧零售仍处于边学边做的起步期。

换言之,苏宁的零售基础设施更为扎实。

2018年年底,苏宁体系内自建店铺8881家,零售云加盟店铺2071家,迪亚天天便利店加盟店112家,这构成了苏宁向4.07亿零售会员提供线下服务的大前台;更重要的是,苏宁物流及天天快递拥有总面积950万平方米的仓储及相关配套,27444个快递网点,这个覆盖全国351个地级城市、2858个区县城市的物流网络是苏宁超过20年点滴累积而成,堪称最坚固的竞争防线之一。借助于“两大两小多专”的线下布局,以及四通八达的物流网络,苏宁成功从3C家电逐步延伸至电器、母婴、超市、便利店等全品类。

这也是苏宁智慧零售产业生态所希望达成的目标,即拓展全品类、覆盖全渠道、服务全客群。但要实现目标,并非朝夕之功。

新品类的发展确实是我们这些年的一个短板,比如说百货、超市还有图书等这些类目。”苏宁易购集团副董事长孙为民坦言,不过也正是由于这几年的摸索,让苏宁对这些行业有了更多的理解,在此基础上才会发起并购。“如果是五年前,我们不一定收购,因为那时候我们对百货、超市还没有很深的概念。”

换言之,苏宁零售并购的逻辑不是填空白,也不仅仅是壮规模,更重要的是补短板。

百货就是如此。在苏宁“两大、两小,多专”的业态构想中,百货作为广场的核心业态之一,占据了重要的战略位置。通过收购万达百货,苏宁在原有16家苏宁易购广场的基础上增加了37个百货店铺,进一步完善了百货供应链体系,也为苏宁未来对购物中心的业态重塑做好资源铺垫。

快消、超市是苏宁的另一发展重头戏。2018年年初,苏宁大快消事业群成立,整合苏宁线上超市、苏鲜生、红孩子、苏宁小店等多种业态,2019年初升级为大快消集团,与家电、消费电子、时尚百货、国际板块并列为苏宁五大商品集团。

对家乐福中国的收购正是苏宁在做大快消、做强超市的战略下迈出的重要一步。苏宁易购集团总裁侯恩龙称之为“锦上添花”:家乐福3000万忠实高频会员会进一步壮大并丰富苏宁的会员体系,家乐福在生鲜快消品类方面的运营管理经验以及供应链资源将弥补苏宁在这些方面的不足;家乐福在中国的仓储配送资源将与苏宁“强强联手”,并与苏宁小店等业态相互连接组合,共同完善最后一公里配送网络,提高到家模式的效率。

苏宁近两年部署推进包括苏宁小店在内的便利店业态仿若“急行军”。最新数据显示,在不到两年的时间里,苏宁小店和迪亚天天店面数量已接近6000家,根据《2019年中国便利店发展报告》,中国市场过万家的便利店仅有三家,苏宁小店排名第四,此次对OK便利店的收购不仅刷新了苏宁便利店的数量,同时补强了其在广州和华南地区的布局。

在接连拿下万达百货、家乐福中国、OK便利店之后,苏宁还会继续它的并购之路吗?在给字母榜(ID:wujicaijing)的采访回复中,苏宁表示,“苏宁始终围绕零售主业、围绕消费者的需求进行有价值的投资及并购。未来有合适的主体,苏宁会继续投资,也会根据信息披露监管要求,及时对外披露。”

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锦上添花的同时,大规模的并购是否会加重苏宁的业绩负担?

由于受互联网冲击,苏宁接手前的万达百货和家乐福中国,都身陷低迷。

回到苏宁的自建体系,很多业务目前也处于孵化期和成长期,比如苏宁小店,仍然处于投资期。

虽然外部质疑说苏宁给小店贴了多少钱,但这就是给苏宁打广告,苏宁就是要给小店投资,不是投10亿、20亿,未来就算要投100亿、200亿,也要把小店干下去。”在最近一次的公开活动中,张近东坚定表态。

了解苏宁零售发展历程的人都应该能体会到,张近东的“喊话”既是针对苏宁小店,也是对苏宁零售战略的“力挺”——对小店不计成本地投入正是苏宁坚守零售的一个缩影。在零售业摸爬滚打20多年的张近东比谁都清楚,“零售就是一场马拉松,成功有时候就是熬出来的”。

1997年苏宁开始布局仓储物流的时候,赶上了其从批发走向零售转型的艰难节点,有人嘲笑其“不务正业”,此后20多年的时间里,苏宁在物流体系上累计“烧掉”200多亿,构建了坚固的物流防线;进入互联网时代,苏宁易购艰难起步,挫折不断,2012年最危急的时候,苏宁市值从1500亿元跌落到400多亿元,那一年,苏宁进行了47亿元的定向增发,张近东个人质押股票出资35亿元。如今,与历史上那些“生死存亡”的危急时刻相比,苏宁的“本钱”更足,翅膀也更硬:苏宁易购2019年上半年营业收入1346.18亿元,同比增长21.63%,净利润21.39亿元;其中二季度的净利润就达到20.03亿元,显著提升。

张近东曾说,“只要坚持零售的核心,苏宁绝对不会被人打倒的。”但他最近接受采访时也指出,“现在整个零售行业还处于混沌期,最核心的问题是,其实没有人真正掌握通向未来的钥匙。”未来零售究竟是什么样子,没有人能给出一个明确的回答,而这,是苏宁的困惑,也是苏宁的机会。

厘清困惑、把握机会的关键就在于,清醒的认知和坚定的站位。

与阿里相比,苏宁的流量难以企及,与腾讯相比,苏宁也比不过其数据资源。但是,“苏宁也有阿里和腾讯所没有的,就是零售多种业态的供应链能力和基础设施。”张近东说,不同于阿里的逻辑——占据线上的流量和客户,线下的运营、供应由企业自给自足;苏宁的逻辑是——提供供应链、物流、IT、金融等基础服务,但客户、运营交给企业去执行和维护。

因此,也就能理解苏宁为什么一定要覆盖“全业态,全渠道、全品类”。苏宁未来的竞争力既来自于它的固有优势——物流和供应链,更来自于它所走过的“弯路”——在现有的零售商中,苏宁是少有的从传统零售商跨入新零售跑道,而且依然没有掉队的一家:它经历过线下到线上的业务“左右手互博”,也经历过新旧零售理念的大冲撞,还有费尽心力抢夺流量而收效甚微的尴尬——这些传统零售转型的“坑”,苏宁都掉进去过,并且爬出来了;不仅爬出来了,还在过程中磨练了更多的技能,最终成为一个“有血有肉”,而非空中楼阁般的转型样本,就像孙为民说的,“从传统零售到未来零售的路,苏宁跑通了,是有社会意义的。”

当然,也有人说什么都想干的苏宁俨然一个帝国——事实上,这个评论本身就带有传统理念的烙印;在去中心化、互联互通的互联网时代语境下,如今的苏宁更像是一个“联合舰队”,集结了面向各个客群、各个场景、各个渠道的零售分队。这些分队可以独立作战,也相互连通,有机配合——这种连通不仅存在于苏宁的自有体系之中,也延伸至外部,内嵌到整个零售业态里面。

孙为民描绘了一幅这样的场景,“比如说,你到阿里的平台买东西,可能买的是苏宁的东西,也可能不是,但卖家的供货有可能是苏宁做的,也有可能不是,但最后物流配送是苏宁做的……”孙为民说,“未来的零售是一个相互交叉的新生态,所以苏宁现在就开始把业务和资源不断地进行碎片化。”

简而言之,未来的苏宁,一定不是要成为“赢者通吃”,做唯一对接客户服务的巨无霸式大前台;却会无处不在,做零售业态中穿针引线的“大中台”。当年成立苏宁易购,对于苏宁来说,就不是做一个简单的业务“搬迁”——从线下到线上,而是自身零售生态的重构;而今构建“全业态,全渠道,全场景,全品类”的苏宁,也不是单纯地要做大零售规模,而是要重构整个零售生态。

从现在的迹象看,苏宁的生态里已有零售“群落”进入了快速繁殖阶段。

比如赋能县镇零售商的零售云项目,因为复制速度之快而被媒体称为“下沉市场教课书式的闪电战”,两年时间,零售云门店发展到近4000家,按照苏宁的计划,两年后这个数字将会超过12000,并且逐步引入体育店、母婴店、家具店、酒水店等多种业态。

这对苏宁来说意味着什么?未来学家凯文·凯利在《必然》一书中提到,“只要给予足够的时间,那些去中心化的、相互连接起来的事物将会变得比我们预想的更为聪明。”放到零售战场,那些曾经被忽略的下沉市场中的多达数百万、上千万的零售小商户,就像微不足道的“蚁兵”,不足为惧,但如果能够相互交织在智慧零售的大生态中,就是抵御竞争对手的最有力的一道“护城河”。

这种竞争优势,也将为苏宁迎来第三个十年的跨越式成长。从1999年开始,苏宁毅然从批发闯入了零售的战役,十年硬仗不好打,但苏宁笑到了最后;而自2009年开启的另一场互联网零售转型战,更加惨烈,苏宁不仅成为幸存者,而且完成了自我进化,现在的苏宁,将要把这种久经沙场的征战经验和转型智慧凝练为一朵朵“云”——数据云、物流云、零售云,并以此由点成线,以线结网,编织出更大的可能。

要把苏宁这几年转型的成果在市场上兑现,确实还要几年的时间。”张近东很坚定地认为,“但结果会很惊人,未来十年,机会天平一定是倾向苏宁的。”

 


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